我发现国内应用企业架构有一个特点,就是大部分架构师都来自于IT,他们的思维仍是解决方案思维,关注点还是局限于IT。一方面他们也希望把企业架构延伸到业务,甚至战略,但另一方面业务部门对这种方法支持力度还不够以及业务架构师还不普及、能力也有待提升,这导致EA的战略落地作用大打折扣。

当你看到这篇文字,我想你可能是咨询顾问、培训讲师、信息化主管、或者是架构师及想转型和感兴趣的人员。如果你希望深入了解EA,我给大家一个建议,当我们谈到TOGAF等架构框架时,不要一下子深入到TOGAF细节,否则你可能很难理解这个框架,掌握起来也会比较累。

我们今天不谈具体EA设计,来说说战略和架构。

企业经营管理框架

如果知道企业架构的历史就知道,它本身就是从IT系统规划衍生而来,TOGAF也由以前关注IT转到业务,但IT仍是我们常谈的词汇,只是可能会有多种不同的说法。但不管怎么说,企业的IT只是一个管理工具范畴,它的存在必须有助于推动企业现在的运营,好的话应该还要适应未来的发展,否则就没有存在的意义了。

我以前画过一张企业经营管理框架图,有时候会给架构师看看,以便他们能够清晰IT的作用、范围、框架以及与与企业其他核心要素的关系,这也是大家在实践TOGAF时需要有的基本视野。

从上图中我们可以看到右上角有三个蓝色小图标,这三大块是企业管理的范畴,它们构成了企业的经营管理框架。它是从企业的经营理念,逐层落实到战略规划以及运营执行。

  • 1. 经营理念:商业企业都是按着自己的愿景来满足他人的需求。新的环境立法影响着许多国家的自然资源行业等,类似这些的驱动力会促使企业的理念的改变,企业的使命、愿景、经营哲学又会决定企业的远期战略和当期的业务目标。
  • 2. 战略规划:目标通常会分解成多个短期的战术目的,它们由不同的组织、合作伙伴和供应商来共同完成。在执行目标的过程中,还需要通过事先定义的KPI来对其进行跟踪和监控(现在数字化转型中,越来越多组织开始去探索更加扁平化、敏捷的组织,所以也会采用不同的绩效方法,例如OKR等)。
  • 3. 运营执行:战略目标制定之后需要执行,假设企业的战略目标是把运营成本降低20%,企业要实现该目标就要对现有的运用模式进行改造,例如可以通过提供在线自助服务、裁剪40%的客户服务人员,或者改造现有业务处理流程、裁剪20%附加价值低的环节。具体采用哪种更合适,需要依据企业自身所具备的的业务能力来决定,随后日常运作的组织、流程、IT系统在该业务能力的指导下运转,否则就会出现运营与战略脱节、各个业务环节缺乏统一协调等问题。这些战略运营执行管理包括组织和岗位职责、业务标准流程、工作计划、经营管控、人才培养、绩效管理等。

我们现在着重来看看中间下面业务块,它包括了三部分:业务-流程-IT,我们可以看到IT属于最末端,它的作用就是用IT系统实现依据企业业务制定的各种制度、流程,以便操作层、管理层和领导层都能够全程方便的使用和操作数据信息,帮助高效执行任务、查找问题根源、进行业务决策等。

不要夸大IT的作用

我们都希望IT能够发挥更大的价值,BangEA也做了一个业务信息化发展阶段的模型,我也经常在企业内训中让大家讨论自己企业所处的阶段:


我发现一个有趣的现象,大家的认知都各不一样,从最初级的成本中心,到未来的创新中心都有,大家都没有站在企业的总体角度出发,也并未真正认识到各个阶段的差异。

我发现大部分的企业都在1到2阶段的过渡状态,这个并不是大家能力造成,而是企业信息化发展的一个必然结果

如果从独立系统来看,都能感到一定的效率提升,毕竟大部分软件还是基于当时业务发展需要建设的。但是我们又往往扩大的IT的价值,特别是在现在需要业务信息互联互通的时代,之前基于项目建立的竖井系统,无法对接起来,业务也无法敏捷的创新,才发现IT成了瓶颈。

那有没有办法让IT发挥更大价值,从适应业务到促进业务,甚至影响战略呢?这是可以的,正如前面那张业务信息化发展阶段模型一样,我们遵循这个必然发展阶段,然后有针对性的去开展工作就可以跨越IT和业务的鸿沟,帮助战略到运营的落地,这其中重要的一环就是企业架构。

缺失的一环:企业架构

IT和流程是业务的具体表现,对具体业务的执行就是运营执行,然而业务的概念有点太过于笼统抽象,还需要再表象一些,落实到组织和产品才能更利于我们去用IT实现它。

业务会为市场形成各种产品(如汽车),还会提供某些业务服务(如设备维护服务等),这些产品和服务根据适当的标准和指引来进行制造和交付的。业务最终是通过产品或服务的形式来满足客户的需求,而一个企业会有多种产品和服务,这些同时存在或并行的项目需要统一管理,这就会引出IT系统的集成、协作之类的关系。

上面的描述,形成了图中战略规划运营执行项目组合管理三部分的逻辑关系,这也是我们传统企业信息化的主要方式,由战略直接推导出有什么项目或举措,然后就开始执行了。这样的方式也逐渐暴露出一个问题,那就是不能保证项目真的与战略一致,也无法保障项目的实施,往往发展成各项目开始争夺资源,变成一个又一个的孤立系统,这样发展会加固IT系统对业务支持的滞后,甚至会阻碍企业的进一步发展。

那如何能够去除这些滞后,或者至少能够减少系统实现的滞后呢?

战略管理一定由富有经验的企业战略专家团队来完成,而IT系统的完成也一定需要专门的人员和团队来完成,另外可能还需要一组懂业务也懂IT的人做中间人。这也是企业架构慢慢被大家提起的原因,因为企业架构解决的正是这个问题,企业架构师和团队负责按照企业的战略来制定企业业务信息化的总体规划和落地指导,这些人可以是外聘的企业架构专家团队,也可以是企业自身培养的架构师团队。

清晰战略的方法

要发挥EA的更大价值,那么必然会从战略开始,但是有意愿了解和使用方法论的人又对战略不熟悉,并且对这些新的最佳实践又不了解,所以对企业来说,从哪里学习方法,以及如何应用是值得思考的一个问题。

一般来说,企业不可能没有战略,否则就不可能生存和发展,只是这个战略是否清晰,是否被企业员工执行而已。那么,如果企业战略很模糊,有没有什么方法可以让战略明确表达出来呢?

在IT帮的EA2020版讲义的业务架构设计部分中,除了我们熟知的传统业务流程架构部分外,另外两部分其实都是针对明晰战略的战略架构内容。

其中基于能力规划(CBP)是国外进行企业架构的一个最佳实践,大体方法如下:

除此之外,新的业务架构也是清晰战略的很好方法,我在给吉利总成做微咨询的时候主要就是这部分内容。

如果想要了解更多,可以在首页中购买EA2020讲义,其中635页到830都是业务架构部分的内容,模型很多,你可以好好学习一下。

总结

  1. 战略管理一定要由富有经验的企业战略专家团队来完成,而IT系统完成也一定需要专业的团队来完成,另外还得有一波具有顶层思维的企业架构团队。
  2. 企业往往不缺战略,也不缺业务专家,更不缺信息化,但IT信息化为何难以落地?主要原因就是缺少能帮助企业构建面向未来能力的企业架构方法人才和方法支持。
  3. 数字化转型项目中,除了熟知传统的业务流程架构方法之外,还需要掌握基于能力规划的战略架构方法。