一个公司就三件大事:

  1. 把产品开发出来,产品从有概念开始,到面市;
  2. 把产品变现,要有客户买,形成订单,发货、安装、验收、回款;
  3. 把产品使用过程中出现的问题解决关闭

管理的核心是建体系,建系统。

日复一日,年复一年,简单、海量、重复的工作怎么去做更好?就是先要把它流程化,模板化,固化下来,最后采用IT支撑。这三件事情其实对应着三大业务流(IPD/LTC/ITR),基于流程建设的管理体系(IPD/LTC/ITR)是一个运营系统,是一个业务操作系统,其中最重要的是落实到组织中,就是流程化的组织建设和运作

华为针对三大业务流,建立对应的三个系统:IPD(产品集成开发)、LTC(机会至收款)、ITR(售后),同时用流程IT的方式进行固化。大部分企业都可以参照梳理成这三大业务流。

IPD-集成产品开发

对于企业而言,在产品研发管理上经常的遇到问题是:

  1. 产品研发依赖个人英雄主义,成功难以复制。
  2. 流程不顺畅,没有跨部门的结构化流程,部门墙严重。
  3. 不能一次把事情做好,样品到量产困难重重。
  4. 人才选拔与培养难

早年的华为公司也遇到了上述问题,为了解决这些问题,任正非亲自前往美国拜师学艺,花巨资引人了IPD管理模式,引人IPD管理模式后,华为的综合管理水平跃升到了一个新境界,为华为迅速腾飞并成为跨国企业,打下了坚实的管理基础。

我在千聊上开了一个课程《产品研发管理体系》,其中主要的一个内容就是IPD,感兴趣的可以前往学习。

LTC-机会至回款

从线索到回款(LTC)是企业保障商业成功最重要的业务流之一,其包含线索管理、机会点管理、合同执行和回款等众多的业务活动,这些业务活动涉及到营销、交付、财经、供应链、采购等多个业务部门。如果这些业务部门不能步调一致地协同作战,企业的发展会面临很大的障碍,甚至亏损倒闭。

标杆企业引入西方先进的管理体系,历经多年,将其优化成适合中国企业的管理体系,其主要特点是:

  • 一线呼唤炮火的变革,将决策机构建立在离客户最近的地方。
  • 在组织中落地一线呼唤炮火的作战体系。
  • 对灵活而强大的铁三角组织进行有效授权,明确其权责利及核算体制。
  • 贯穿项目生命周期(销售+交付)的LTC流程有效运转。

当前,企业之间的竞争越发残酷,最终能存活下来的一定是深刻理解客户需求、持续为客户创造价值,同时又善于运用资源的企业。铁三角的精髓是为了目标而打破功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式。

ITR-问题到解决

产品的运维是产品完成销售和交付后必要的商业环节,它对产品质量的提升及市场拓展有着重要的推动作用。在产品的销售或交付过程中,销售人员或交付人员也时常受到已经交付的产品的影响,或是正面影响,或是负面影响。实际上,做好产品运维不单纯是产品运维部门的事情,而产品运维没有做好,造成的影响却不仅仅是运维部门,而是公司的经营结果。

因此,运维体系(ITR-问题到解决)不是售后服务领域的事情,实际涉及到服务、生产、研发、市场等诸多部门及全流程。随着企业的市场占有率不断攀升,售后服务的压力越来越大、售后服务人员也不断增加。然而,人员的增加并不能使售后服务的满意度线性增长,有时还会因为人员的增多而打乱仗,降低客户满意度。造成这种窘况的根本的原因就是企业没有端到端的管理流程,职能部门各自为政,每个部门只关注自己的 KPI,而公司的整体战略并未得到实现。