企业领袖的敏捷转型指南

如今,“敏捷方法”几乎成为“数字化”的代名词:许多企业高管已经意识到,如果没有一套统一的工作方法来管理数字工具和技术,便无法充分发挥它们的效用。因此敏捷转型作为实施全新工作方法的重要举措,有望为企业开辟巨大的价值空间。

但企业不应只把敏捷开发视为技术团队的工作重点;业务高管也必须将其纳入日程,才能在组织内部彰显技术和文化变革的重要意义。

企业高管需要积极推动业务和技术团队掌握敏捷概念,并将其与业务成果直接挂钩。企业领导者需要培养六种新的工作习惯,熟悉敏捷工作方法,并借助敏捷教练的力量推动软件开发、改善业务与 IT 部门的日常协作;此外还要在企业组织内部培养持续学习的文化,以充分发掘敏捷方法的实际效益。

培养敏捷工作习惯

在董事会、业务一线以及任何组织层级当中,企业高管和技术领导者都应当强调以下六种工作习惯,它们对于企业实现敏捷转型至关重要。

  1. 亲身参与。在敏捷环境中,某些业务部门领导者将扮演产品负责人(Product Owner)的角色,将产品开发和成功视为第一要务。此外,高管层需要重新部署资源,让业务部门能够为每个敏捷团队指派产品负责人。产品负责人的一部分职责就是综合考虑市场知识以及工程师对具体产品特征的技术可行性给出的判断,联手各方共同制订清晰的开发计划。
  2. 共同塑造产品。敏捷环境下的产品开发并不是被动接受指令,其主要特征在于信息共享。业务及IT 部门的成员必须并肩工作、共同开发产品。企业高管和业务部门领导者应该善用沟通工具来提升协作效率,比如用可视化工具来取代需求清单。
  3. 鼓励团队。企业领导层和业务部门负责人共同开发应用或服务时,应携手扮演宣传者和推动者的角色:他们应当鼓励产品负责人和IT工程师向同事宣传新功能的优点、强调采用新版本的理由。敏捷团队推出产品时不妨主动分享介绍视频,或者在员工大会上公开演示,以听取同事的想法和建议。提高组织内部从上到下的透明度,有助于企业建立协作解决问题的良性文化,而不是一出现问题就投诉IT部门。
  4. 从用户的角度思考。业务端的产品负责人必须始终致力于满足用户的需求。敏捷团队在设计产品和服务时必须充分考虑到终端用户的实际使用体验,确保产品能够满足其特定需求。
  5. 习惯“刚好够用”的状态。敏捷开发强调“边测试边学习”,即尽快发布对终端用户具有一定价值的最小可行产品,并在此基础上不断迭代。因此,首席信息官(CIO)有必要帮助业务高管调整期望和风险阈值,使其愿意交付“刚好够用”的产品。
  6. 扩大授权范围。敏捷团队难免会与组织内部节奏较慢的团队和流程产生冲突,高管必须思考如何将敏捷团队的知识经验传递到企业组织的其余部分。业务高管应与首席信息官以及其他专业技术人员积极合作,以确定哪些流程和产品对创造业务价值最为重要;哪些敏捷原则能够加快速度。

学会运用敏捷方法

采用敏捷方法的确需要付出相当一部分时间与精力,或许会给业务领导者本已繁忙的日程增加负担,而整个组织更需要经过一番努力才能享受到敏捷转型带来的益处。所幸我们还有敏捷教练的帮助,以及诸多敏捷转型先行企业的成功实例,业务高管可以直接从成熟经验中学习传统企业转型为敏捷组织的方法。这些方法包括建立跨职能敏捷小组,按季度制定OKR(目标与关键成果)并检视业务成果,以及开展迭代化运作和可视化管理。

组建跨职能敏捷小组

跨职能行动小组(Squad)是敏捷组织中最常见也是最基本的团队形式,它可以把不同职能的相关人员有效组织在一起,实现端到端的团队业务目标。举例而言,一个开发数字化产品的跨职能行动小组应同时包含 IT 人员(开发、测试人员)以及业务人员,小组成员应该在一起办公,共同完成该数字化产品从设计、交付到运营的全周期工作内容。小组的领导角色是产品负责人(Product Owner),主要管理小组的工作内容和优先级,并负责推动小组目标的达成和团队的良好运作;小组成员不仅要掌握各自专业领域的知识和技能,也要具备端对端业务的能力。

多个业务相关的跨职能行动小组集合起来便形成了敏捷部落(Agile Tribe),由部落长(Tribe Lead)领导,负责整个部落的工作方向和业务目标的达成,设定下属敏捷小组的目标和优先级,并且协调部落内小组合作以及和其他部落的合作。部落内相同角色的同事将组成一个虚拟职能团队(Chapter),每个职能团队将由一位资深专家兼任职能长(Chapter Lead)的角色,主要负责团队成员的能力评价与提升、工作方法的改进与推广等(见图1)。

这种以跨职能实体行动小组为基础的部落化组织结构,正是无数企业成功践行敏捷转型的前提。相比传统上仅由业务或 IT 人员组成的团队,或者抽调各业务部门人员兼职组成的临时项目团队而言,部落化组织架构更具优势。跨职能实体行动小组成员可以共同参与整个产品生命周期,并且充分纳入营销、IT、客户体验等各方的考虑因素,以深度洞察用户需求;所有成员将紧密合作、聚焦共同目标,从而高效实现产品的快速迭代。

使用OKR 和QBR 方法,实施季度性业务规划和回顾

企业高层可通过QBR(季度业务回顾)与 OKR(目标与关键结果)方法来推进和审视企业敏捷转型的具体进展,并及时展示敏捷方法促成的业务成果。此举有助于促进业务和 IT 部门高效合作,协力构建创新业务与产品;此外也有助于转变工作方法,与客户和业务合作伙伴建立更紧密的联系。

QBR可帮助敏捷团队根据企业的战略目标制定行动路线图,并在组织内部清晰传递企业的愿景和宗旨,以及下一季度要实现的一系列战略目标;在考虑了各项业务与技术的依存关系后,业务与IT团队将共同商定整体路线图,评估风险和障碍,并确定风险缓解计划与负责人。

而 OKR更是个中关键。OKR是一种业务目标管理方法,可帮助企业设定、沟通战略目标并追踪落实相应成果,有利于每位员工认同和追求企业目标和总体使命。在实施QBR期间,企业高层、各部落、小组以及其他相关部门都会使用OKR方法沟通各级目标和关键举措,以确保组织内上下协同、步调一致(见图 2)。

QBR流程有助于企业加强协作文化、透明度和以客户为中心的意识。一个完整的QBR流程大致包括以下三阶段:

1.会前准备:QBR会议的准备工作大约提前6 周开始。首先根据董事会的指示制定未来两个季度的战略主题,由最高领导层确定下一季度的战略重点,然后由各业务部落的领导者细化分解成各自的“史诗”(epic)级别工作任务,得出路线图草案,并指导实验室和相关团队继续调整。

2.会中工作:在QBR会议上,最高领导层将向参与业务规划的整个团队阐明愿景。

短暂反思和总结上一季度的主要经验教训后,会议将重点讨论跨部落和跨职能的协作规划,包括其他相关部门(如市场部、人力资源部、法务部、合规部等),以识别依存关系、风险、可重用部件等。

3.会后总结:形成会议总结文件,并建立持续跟踪机制。

  • QBR 会议结束后,部落领导层最好在 2~3 个工作日内整理出会议得出的依存关系、风险和可重用部件,以及更新后的想法。
  • 将会议总结文件线下分发给与会成员以及组织内部其他利益相关者,供其理解和沟通下一季度的目标和工作计划。
  • 过小组周度迭代、协作小组(scrum-of-scrums)活动、双周会议(每月两次)、部落内及部落间同步沟通会议、月度领导回顾会议等方法,针对计划的实施执行建立持续跟踪机制。

迭代式运作

明确OKR 后,行动小组将主要采用迭代式工作方式,不断交付可供客户使用和验证的最小可行性产品(MVP),获取反馈后再不断迭代改进,最终打磨出真正符合客户需求的爆款产品。

Scrum框架是敏捷团队普遍使用的一种迭代工作框架,它限定敏捷团队以 1~2周为一个周期进行迭代冲刺。每个“冲刺”都像是一次短跑,只要从 “起点”跑到设定好的“终点”,便可实现一个可交付产品或服务。这种固定的周期节奏能够使小组成员免于“拖延推诿”,并且因为自己能够达成的工作量而感到振奋(见图3)。

迭代式运作方法鼓励团队“小步快跑”、持续优化。对于迭代过程中出现的客户反馈以及市场需求的变化,团队要及时调整待办清单来予以体现,而不是隐瞒和压制这些变化。

可视化管理

敏捷团队非常注重管理的可视化。团队会把小组目标和达成情况、迭代任务的进展、设计阶段的产出物、产品的业务度量数据等内容以可视化的形式呈现在团队的共同办公空间里,让团队成员和外部利益相关者能够清晰地了解团队的工作状态和进展(见图 4)。可视化管理的优点在于:

  • 提升团队内部共享信息的透明度,以增进各岗位人员的产品共识和团队协作意识,有利于高效解决问题。同时也能够清晰展示团队各成员的任务进展,从而提升每个人对迭代冲刺的关注并提升工作积极性。
  • 对于外部利益相关者,可激发外部成员的参与兴趣,有助于其拓展思路、转变工作方法,以促进团队间协作,确保对外对上信息透明。同时也能够鼓励相关人员和领导亲临现场观察,以减少汇报次数,促进团队问题的解决。

敏捷方法的业务效益

敏捷方法最初源于软件开发,但应用范围并不限于软件领域。许多团队都在采用敏捷原则来处理不确定性,并解决一系列业务问题。例如,如何设计新的绩效指标?如何以全新的方式设计报表?在思考敏捷方法是否适用于自己的企业的时候,高管不妨问自己几个关键问题:

  • 关键利益相关方可否阐明其业务需求?
  • 这些利益相关方的需求是否经常变化?
  • 不管是面对面沟通还是远程交流,利益相关方是否易于协作?
  • 跨领域协作对于满足利益相关方的具体业务需求是否至关重要?
  • 产品能否逐步满足这些需求?

如果高管对大多数问题的回答都是肯定的,那么其所在的企业环境很可能已经准备好尝试敏捷项目了。

善于利用敏捷教练的帮助

企业若想把敏捷方法成功融入运作模式,除了需要养成新的思维习惯、掌握新的工作方式之外,还需要培养敏捷教练,才能在组织内部长效拓展和维持敏捷方法。

敏捷教练主要负责以下工作:

  • 在组织中培养高绩效文化、心理安全感和归属感。
  • 为企业各层级的人员提供辅导,帮助其转变思维模式(比如系统性思考)和行为习惯(比如服务型领导),以充分发掘他们的潜力。
  • 应用一系列敏捷和精益的工具及实践,解决企业整体面临的瓶颈。
  • 持续推动整个企业工作方式的演变,确保其实现业务目标和客户价值。
  • 为大规模敏捷仪式(比如举行QBR会议,设置团队OKR目标)提供支持,帮助制定跨团队任务的优先级、管理依存关系以及设定企业的战略方向。

到目前为止,很多实践敏捷方法的企业往往只关注描绘敏捷方法嵌入多个团队之后的蓝图,但很少重视实现这一目标的具体手段。懂得在组织内部采用敏捷思维和全新流程的企业就更少了。

怎样才算是好的敏捷教练?

一名好的敏捷教练需要具备以下四项基本素质:

自我成就能力。敏捷教练需要具备一定的软技能、思维模式和行为技巧,他需要了解环境、积极倾听、产生共鸣、与他人有效互动。更重要的是,敏捷教练要懂得如何为他人赋能。这应当是一个无私的角色——就像球队在比赛中获得荣耀,但教练并不上场,只是在后台施加影响、为球员赋能。

辅导技能。敏捷教练应该懂得调动员工的学习精神和主人翁心态,并为其传递理想的蓝图,以助其发挥最大潜能。一个好的敏捷教练会为团队创造各种成长机会,让他们从错误中思考、探索并自行找出解决方案。要真正做到这样,其实并不容易,因为这需要挑战企业“发现问题、立即解决”的惯常做法。敏捷教练需要识别出不利于生产、阻碍敏捷进程的行为和思维方式,并且要敢于为了企业的发展而挑战个人,同时又要避免自己因为“管闲事”而惹人厌烦。敏捷教练应该懂得为员工个人创造成长环境,让其安全地开展尝试、验证假设,直至做出正确的决策。

精通敏捷方法。敏捷教练需要充分了解适用于整个企业的敏捷实践以及思维方式,并将其转化为技术性和非技术性环境,以充分提升团队和企业组织的效能。工作方法转变以后,业务与技术的关系很可能也会发生变化。有鉴于此,越来越多的敏捷教练已逐渐认识到,如果能掌握一定的软件开发、分析和设计以及与 IT部门沟通的综合能力,将有助于他们成功开展工作。敏捷教练还需要掌握敏捷工作的细微之处(见图5),例如,究竟应该使用看板、敏捷开发,还是松散地应用精益实践?应该如何主持和引导 QBR会议?如何与部落、敏捷团队一起设定OKR目标?

商业敏锐度。敏捷教练也需要对企业组织的财务和运营情况有所了解,从而据此帮助团队实现特定的业绩任务。他们明白,采用全新工作方法的最终目的是创造商业效益——也许是提升生产力、上市速度、客户满意度或者产品质量,但归根结底在于根据明晰的业务需求来提升业绩。因此,敏捷教练需要了解企业的业务,并思考如何才能行之有效地创造行业价值。

我们列出了每个技能类别中更细一层的技能期望(见图6)。

如果把敏捷组织比作一个生命体,那么敏捷教练就承担着白细胞的职责:他们负责确保敏捷工作方法的完整和正确运用,以此推进敏捷企业的健康持续发展。为了确保敏捷转型取得成功,企业首先要了解敏捷教练的工作内容、认识到这个角色的重要意义,然后才能以结构化的方法予以发掘和培养。

作者:麦肯锡季刊

作者向同事Krish Krishnakanthan、Jeff Maurone、Gayatri Shenai、 Sahil Merchant、Arun Sunderraj和Belkis Vasquez-McCall表示感谢。

黄亮为前麦肯锡数字化高级专家;

张迪为前麦肯锡数字化专家;

Santiago Comella-Dorda为麦肯锡全球董事合伙人,常驻波士顿分公司;

Amit Anand为麦肯锡产品和交付经理,常驻印度古尔冈知识中心。

转: https://mp.weixin.qq.com/s/52Zg37QP_7HXty6RDwUQHA

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