宝洁公司前CEO雷富礼:什么是有效的业务战略?

作者 转载

雷富礼 A. G. Lafley

  • 1977年加入宝洁公司,从Joy碗碟清洁剂的品牌助理开始职业生涯;
  • 2000年担任公司首席执行官,2009年正式退休,但仍担任公司董事长;
  • 2013年5月23日,宝洁公司宣布重新聘用雷富礼为CEO;
  • 2015年,卸任公司CEO与董事长职务;

相信很多朋友,尤其是女性朋友都用过宝洁公司的产品,而这里面首当其冲的应该是宝洁的四大洗发水品牌:海飞丝、潘婷、飘柔和沙宣,相信很多经典的广告词至今仍萦绕在不少人脑际。

其实无论是洗发水、护肤品、美妆产品还是婴儿用品,宝洁的产品都广泛的存在于超市中、电商平台里和我们的身边。或许某个品牌你并不熟悉,但是只要转过瓶子的另一面,就可以清晰的看到宝洁标识,这或许就是这家百年日化巨头,对我们每个人生活的影响。

当然宝洁对我们的影响还不止这些,另外一个方面就是对职业的影响。虽然我们不可能每个人都去宝洁公司,但是我相信应该有很多人会像我一样,在学生阶段参加过或者知道宝洁的校园招聘,并且曾经一度魂牵梦绕的想进入这个传说中的世界500强企业。

当然能够进入宝洁的幸运儿肯定只是少数,因为宝洁对人才的选拔是出了名的苛刻,他们对发展人才的考虑和对保留人才的投入也是业内无两。所以,宝洁才在业内聚集和构建了相当庞大的一个精英网络,时至今日宝洁校友会的影响依然巨大,而且从宝洁出身的人才也遍布了各个行业领域,在这里我就不一一列举了。

业外人士所不知道的是,宝洁在某种意义上还是中国市场研究行业的缔造者。对于任何一个行业领域,尤其是像市场研究这样的专业服务领域,无疑客户需求都是牵引行业发展的重要动力,而事实上在上世纪90年代,中国人尚不知市场研究是何物。

而那时宝洁则敏感的注意到了中国市场的巨大潜力与机会,并在1988年,以每瓶十九元的海飞丝洗发水叩开了中国市场的大门。宝洁也并不是很了解中国市场的情况,所以迫切需要通过市场研究来增强对中国消费者的认知。而当时的方式只有通过外资的市场研究公司在香港的办事处来展开研究,并且通过与政府统计机构的合作来获得一些宏观的数据。

而随着越来越多的产品线进入中国,宝洁对市场研究需求的也日益增强,也将越来越多的研究需求给到了看到这一机会而陆续成立的本土市场研究机构,并最终通过业务牵引和共同合作,推动了中国本土市场研究行业的发展。

当然,关于宝洁与中国市场研究行业发展这部分并不是我想说的重点,只是因为我曾经在一个长期服务宝洁的国际市场研究公司工作过而有感而发,当时我身边的不少同事都有在宝洁工作的背景,所以如果说宝洁的市场研究部就是中国市场研究领域的黄埔军校应该一点也不为过。

其实本文的重点是宝洁的传奇CEO,也就是为宝洁的全球化发展做出巨大贡献,并且曾经两度出山推动宝洁发展的A·G·雷富礼。在宝洁十多年的职业生涯,不仅让他成为了宝洁品牌战略的关键推动者,市场研究体系的强力构建者,也是对中国市场需求崛起的敏锐感知者。

在他在职的2000-2009的近十年时间里,宝洁不仅在全球范围内实现了巨量的增长,也在中国市场独树一帜,不仅自身实现了巨大的成长,也成为了推动中国日化行业发展的一个关键外部力量。

虽然在他卸任董事长以后,宝洁的发展并不尽如人意,很多人更是高呼“跌落神坛”。对于一家近200年历史的企业而言,在当下快速变化的外部环境中跌宕起伏再所难免,转型也势在必行,让我们给予更多的耐心。

过往的功绩我们也不用因此就全盘否定,仍然可以从其过往的成功发展中汲取精华,启发自己。相信通过以下这篇简短的访谈里,大家就可以知道雷富礼先生强大的个人魅力和对宝洁公司以及消费者的深刻理解,当然更重要的是在他看来到底什么是有效的业务战略。

基于您在宝洁任职CEO的多年经历, 您觉得对于有效的业务战略,是否存在一些普遍的真理呢?

有效的业务战略,从核心上讲,是通过聚焦特定的客户或消费者群体来赢得市场的重要选择。

不过我觉得市场里的大多数人都认为自己一直在这么做,不是吗?即便他们选择了错误的路径?

我认为很多人会告诉你说他们有战略;他们也许有也许没有。有的实际上是没有的。他们可能有愿景、有使命、有计划,但是他们其实很可能没有可以回答五个选择的战略。

或者,他们有战略,但这个战略在某些方面有缺点。他们希望这个战略无所不包,而不是在做关于什么是赢和在什么地方竞争选择,或者,更重要的是,不在什么地方竞争,也没有涉及他们将如何取胜、什么是能让他们取胜的核心竞争力以及如何去评估进展这些问题。

摘自IT帮《创新管理方法论》布道课讲义

那么,你是否认为现在有效的战略,在变得对更小的创业型公司更有意义?还是说这仍是大公司们(如宝洁)的核心? 

我认为对于大多数业务的底层核心指标,甚至对于某些非盈利业务,最底层的取胜指标是:我是否创造了新的客户?我是否在创造更多的客户?我的客户是否更忠诚于我?他们是不是更喜欢我的产品或者服务?

他们是不是认为我对他们更有价值?随之而来的,是不是有更多的客户来尝试我的产品?是不是有更多的客户来购买我的产品?是不是更多的用户更忠于使用我们的产品或者服务?

如果你设想一个当地的交响乐团、电影院或者儿童游戏房,他们就是处在一个创造客户的行业里,客户会成为他们产品或服务的经常消费者。不论对于宝洁、通用(GE)还是小型创业公司们,这都是一回事儿。 

当然,你是在一个营销为王型的公司,并且做着以品牌为主的生意,但是你觉得对于一个不是那么品牌中心化的企业也是同样如此么?

我认为是的,因为即使做的是B2B业务,工业产品业务,或者商业服务业务,这些公司也仍然要热爱他们的顾客,他们需要创造新客户以及更多的客户才能成功。

不存在没有客户的交易,对吧?没有交易,就没有盈利。因此,我会认为这很重要。他们需要稍微调整一下自己的思维模式。

他们之前更倾向于产品、工程、技术的驱动,但是他们需要变得更贴近于市场驱动。他们需要思考:行业如何组成的、客户是如何细分的、细分客户的需求是什么,并找到相应的路径来满足。 

我认为实际上,品牌在B2B领域更加重要,当然在服务领域也是如此。我们之前谈到律所、会计所等需要推广他们的品牌,医疗领域也正在提升他们的品牌推广力度。我认为品牌是很重要的,品牌根本上讲是对顾客的承诺。

为什么你会在众多选择中买我的产品?如果你把品牌做好,这会成为一种和客户的关系。如果你把品牌做得确实很好的话,你的顾客们不仅仅会购买和使用你的产品,他们还会成为你的品牌大使。并且会跟他们的朋友推荐你的产品或服务。 

当你在宝洁时,公司所采用的商业战略是否对现在的宝洁公司而言还是正确的战略?

宽泛地来讲,宝洁公司的战略在175年来并没有变化。我是指,宝洁用的是差异化的、客户聚焦的、品牌化的、产品导向型的战略。这些年来的改变是,我们专注于不同的行业。

在我领导公司的那十年,我们离开了食品和饮料领域。当我在70年代中期加入公司的时候,公司有三分之一的业务在食品饮料领域。当我在2010年离开公司的时候,我们已经把全部的食品饮料业务都卖掉了,因为我们认为这些业务是商品化的和本地化的生意,而不是全球性的业务。所以,行业选择的改变不是我们战略的一部分。

在十年里,我们在美妆、家庭护理和个人护理领域做的更加深入。创新发生了改变,坦白说,客户细分也发生了变化,现在我们面对的已经是新一代的消费者了。

那他们和公司的品牌是如何互动的呢?

完全不同。我是说,我母亲那一代人对一个品牌的回应和关系的方式是完全不同于我孙女会采用的方式的。所以在市场里,有很多东西都发生了改变。市场动态、客户、行业竞争这些都变化了。但是我认为有一些根本性的东西并没有很大的改变。

另一个问题是,对比核心战略和一些永远在演化的东西,我们需要在多大程度上且如何来做调整?

我认为战略的两个根本方面不受时间影响。一个是,对比于消费者在市场里有的众多其他选择,你到底如何定位自己。这个在我们的模型里,叫做“在何处竞争”的选择和“如何能赢”的选择。

另一个部分是,你的核心能力是否能让你与众不同且更有竞争力、或者说变得更好?这个我们也有谈到。在宝洁,这个非常直接:更深刻理解消费者的能力,家用和个人护理领域的创新领导者,不仅仅能打造已有的品牌,还是每十年能创造出新品牌的品牌领导者。以及与我们的客户、供应商和创新者保持合作的能力,最后就是在全球范围内推广我们既有经验的能力,这些就是我们的五个核心竞争力。这些也是在行业里具有决定性作用的因素。

当我们把这些都切实做好的时候,就使我们脱颖而出。这样我们在市场中也会和客户一起获得成功。我认为一直在变化的来自于两个地方。一个是你服务的客户。

我们讨论过关于玉兰油的故事。80年代中期,我们从理查德森·维克斯公司收购了玉兰油,这是个好品牌。90年代末期的时候,这个品牌给我们带来了好几亿的销售。那后来发生了什么呢?我们的消费群体在逐渐变老。在90年代后期,最大的市场细分是抗衰老、抗皱。对于50岁以上的人群来说是相当重要的。所以我们面临着消费者族群逐渐萎缩的危险。我们认为我们得做出改变。

首先,我们得成为美妆领域的玩家,所以必须得有全球性的美妆业务和皮肤护理产品品牌。第二,我们必须要找到一个可以链接上所有年龄段女性的途径。所以,我们做的第一件事情就是好好地研究我们的消费者,最终我们发现女性在30~35岁时就已经开始注意到了关于衰老的各种不同信号,例如干燥的皮肤、老年斑、阳光晒伤等等。所以,我们进入了抗衰老领域,并把它的起始点从50岁调整成了30~35岁。我们创立了精品品牌线,这些品牌看起来比那些高端产品还好,效果也比它们好。并且,我们的定价是介于高端和大众平价之间的;我们通过大众渠道来销售产品而且很成功。

我们知道,在之前六年里玉兰油的产品定价大约在5~10美元。我们引入了四个精品品牌:Total effects, Regenerates, Definity, 和ProX。然后突然间,玉兰油的价格范围就变成了在15~60美元之间。产品非常好,我们的生意也从5亿做到了20-25亿美元。根据消费者族群的变化,我们做出了许多改变。坦白地说,不断变化的市场动态也需要企业相应的改变。

宝洁在很多国家有着是个全球化的品牌,那这些年来,全球化品牌是如何逐步发展的呢?

这可是个很大的话题。我想说两点吧。第一,在我们的家用和个人护理品类里,大部分的消费者做决定是很本地化的。他们在当地购物,在当地的商店里受到很多因素的影响,例如广告、公众宣传等。这些都是很本地化或者局部性的,你永远要提醒自己这一点。

所以当你拥有一个有着全球化潜力的品牌时,你必须确保你可以在本地化这个层面上能够链接到消费者。我认为,我们在感受和满足当地消费者需求方面,宝洁是最成功的。

我们能够制造相应的产品来满足消费者的本地需求、在时考虑当地的情况、在包装时考虑当地消费者的喜好。同时我们也能够创造一个全球一致的品牌形象和承诺,并在全世界广泛的使用。这是个相当精妙的平衡,时至今日也依然如此。

翻译 | Jiawang Liao

编辑 | Yibin Pan

转:https://mp.weixin.qq.com/s/aU-8iqncTXFhKJcdKc4CuQ

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