了解流程和企业成熟度模型PEMM

为什么流程再造屡屡失败,主要原因就在于企业能力与流程不匹配。

迈克尔•哈默博士在与多家国际领先型企业合作的基础上,利用5年时间对流程管理的关键要素进行了研究,并在2006年提出了“流程和企业成熟度模型”(Process and Enterprise Maturity Model,PEMM),用于指导企业有的放矢、循序渐进的实施流程变革活动,提升流程管理水平。

一、PEMM构成

这个新的模型框架可以帮助企业高管理解、规划和评估基于流程的企业变革。

通过研究企业实施新流程的不当之处,以及确保业务流程持续运行的各种因素,作者最终筛选出了任何高绩效流程所不可或缺的五个因素。

  • 首先,一个流程必须有具体明确的”设计”(design),否则执行流程的人就不知道要做些什么,或者应该什么时候做。
  • 其次,执行流程的人,即”执行者”(performer),必须具备适当的技能和知识,否则就无法实施流程设计。
  • 再次,流程必须有一个”负责人”(owner),一位有责任、有权力的高管,确保流程出成效,也避免项目中途而废。
  • 还有,企业必须协调信息技术和人力资源系统等”基础设施”(infrastructure),以支持流程,为实现流程绩效扫除障碍。
  • 最后,企业必须制定和使用正确的”指标”(metrics),以评估流程的长期绩效,否则就不能取得我们希望的结果。

一个流程如果具备了这些能动因素,就有可能取得高绩效。这些因素就是作者所称的”流程能动因素”(process enabler),它们适用于单个流程,决定了流程的长期运行效果。它们相互依存:一旦其中一个因素缺失,其他因素也会失效。

然而,光有这些能动因素还不够,要发展高绩效流程,企业还需要提供配套环境,具体说来,就是必须在四个方面具备或培养”企业能力”(enterprisewide capabilities):

  • 首先是领导力(leadership),企业高层必须支持基于业务流程的变革方法。
  • 其次是文化(culture),企业的组织文化必须重视客户、团队合作、个人责任和变革意愿,只有这样才有可能推动基于流程的变革项目。
  • 再次是专业技能(expertise),企业必须有一些人具备流程再造的技能和相关知识,造诣不精或者准备不周的人是无法胜任这些工作的。
  • 最后是治理(governance),企业必须确保能够管理各种项目和变革计划,以免陷入混乱和冲突之中。整个企业都必须具备所有这些能力,才有可能贯彻流程能动因素的要求,并保持流程的长期绩效。

流程能动因素和企业能力构成了一个完整的框架,企业可以利用这个框架来评估业务流程的成熟度,以及组织对流程变革的接受程度。

PEMM中,定义了五种流程能动因素四种企业能力,并认为它们是取得优秀的流程绩效的基础。

1、五种流程能动因素分别是:

  1. 设计:详尽的规定流程的执行过程。
  2. 执行者:执行流程的人,尤其是指他们的技能和知识。
  3. 负责人:对流程及其结果负责的高管。
  4. 基础设施:支持流程的信息和管理系统。
  5. 衡量指标:企业用来跟踪流程绩效的指标。

2、四种企业能力分别是:

  1. 领导力:支持流程建立的高管。
  2. 文化:客户至上、团队合作、个人责任感及变革意愿等价值观。
  3. 专业技能:流程再造的技能和方法。
  4. 治理:管理复杂项目和变革计划的机制。

二、流程能动因素构成

影响流程成熟度的5个流程能动因素,分别包括2-3个子要素,如下表所示:

三、成熟度级别定义

每个能动项(包括其子要素)的强度都可以分为4个级别。能动项强度越高,代表流程的可持续性绩效的可能性就越高。流程能力的级别则由五个能动项中的最低级别来确定。4个级别的含义概括如下:

  1. P1级别的流程较为可靠、容易预测;也就是说,运行稳定;
  2. P2级别的流程能够实现卓越绩效,因为企业已经可以从头至尾设计和实施流程经整个企业的流程;
  3. P3级别的流程能够实现最优绩效,因为高管们懂得在必要的地方将内部各流程整合起来,最大限度地实现其对企业绩效的贡献;
  4. P4级别的流程是最佳流程,它已经能超越企业界限,延伸到上游供应商和下游客户。

如果流程连P1级别都无法达到(定义为P0级),则意味着企业处于尚未致力于发展业务流程时的自然状态,此时流程的运行无法保持稳定状态。

(如看不清文字,可在本文最后下载哈佛商业评论翻译文件:PEMM框架.pdf)

四、量化测评

哈默并未提供具体的量化测评操作方法,因此在实施流程成熟度评估时可以根据评估范围(整个组织还是具体流程)进行定制。

最简单的方法是基于问卷的评估,以下基于标准版问卷进行说明。

首先,面向5个流程能动因素和共计13个子要素,设计针对性的问题(标准问卷总共包括98个问题)。每个问题都对应一个子要素和一个强度级别。问题的答案只能是从“相符”、“勉强相符”和“不相符”中选择其一。

其次,由指定人员填写问卷,回收问卷并统计“相符”、“勉强相符”和“不相符”的数量。不同层面人员的答案,应分配不同的权重。通过加权平均方式,统计每个问题的“相符”、“勉强相符”和“不相符”比例。

最后,对隶属于相同子要素、相同强度级别的若干问题,通过算术平均方式,确定该子要素在该强度级别的“相符”、“勉强相符”和“不相符”比例。

P1P2P3P4
 流程目标相符63.9%13.0%19.5%5.8%
勉强相符30.3%41.2%24.8%41.6%
不相符5.8%45.8%55.7%52.6%

上表中,目标子元素在P1至P4级别中比例最高的分别为相符(63.9%)、不相符(45.8%)、不相符(55.7%)、不相符(52.6%),所以目标子元素P1级别“相符”,P2、P3、P4级别“不相符”。

五、成熟度判定

子元素的强度级别按以下条件自上而下判定(当某项条件判定满足后,不需要判断剩余条件):

  1. 若低级别“相符”,高级别“相符”或“勉强相符”,则强度级别为高级别“相符”或“勉强相符”;
  2. 若低级别“相符”,高级别“不相符”,则强度级别为低级别“相符”;
  3. 若低级别“勉强相符”,则强度级别为低级别“勉强相符”;
  4. 若低级别“不相符”,则强度级别为低级别“不相符”。

流程能动因素的强度级别由其所包括的所有子要素的最低级别来确定。

六、PEMM框架的应用

流程能动因素和企业能力构成了一个完整的框架,可以帮助企业评估业务流程的成熟度,以及组织对流程变革的接受程度。该模型涵盖广泛,流程变革之复杂也可从中略见一斑。同时,成熟度有级别之分,说明企业从毫无基础到臻至完美也不必一蹴而就,企业规划只需循序渐进。再则,这种成熟度逐级递增的结构也表明,只要一步步地努力,组织就一定能够成为一个流程型企业。有了这种认识,人们也可以减轻焦虑,消除困惑了。

PEMM不同于其他的流程成熟度框架,如卡内基梅隆大学(Carnegie Mellon)构建的“能力成熟度模型集成”(Capability Maturity Model Integration,CMMI)框架。该框架适用于软件开发和购置等流程,对具体流程的最佳实践进行了界定,并根据组织内已执行的最佳实践数量来评估该组织的成熟度。而PEMM则不同,它适用于任何行业内的企业,而且不对特定流程的具体细节进行界定.它指出,无论是哪个企业中的哪个环节,若要设计和部署高绩效流程,应该实现哪些指标。由于企业可以将PEMM应用于所有流程,因而整个组织就有了一套标准的评估方法,有助于方便地分享经验,快速地比较结果。此外,每个组织都可以建立符合自身需要的流程,因为PEMM并不要求流程设计必须包含某些特定功能。

PEMM也很容易管理。只要稍加介绍,不懂流程的人员也能够建立和解读这两方面的指标。由于该模型简单易懂,人们可以自行应用,无须依靠专家或顾问。员工因此也更愿意相信评估结果,并根据结果采取行动。与此同时,该模型使用的是可检验的表述,而不仅是提供主观意见,因此具有客观性,有助于人们避免情绪化和不必要的争辩。让员工评估某个流程或整个企业,实际上是在引导他们进行参与,他们越是深入参与流程,对变革的投入就越高。所以说,参与PEMM评估好比是在对员工进行培训,但又避免了培训的正式性以及一些敏感问题.再则,这是一个结构化的模型,以公司自身的经验为基础,使用者可以直观地判断陈述的准确性,因而使上至高管下至一线员工的各级人员都更乐于接受基于流程的变革。借助PEMM框架,人们可以直接通过实践,而不仅仅是旁观的方式,来了解流程以及以流程为中心的组织。

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