势在必行:论企业数字化转型本质及方法

1. 数字化为何如此盛行

数字化这个理念已盛行了好几年,基本上各行各业都在讲要进行数字化转型,很多企业将大量资源投入到数字化建设方面,迄今为止这个说法已较为普及,那么我们首先来探讨一下:为什么企业数字化转型或建设乃大势所趋,为什么这么多企业愿意投入大量资源去做这方面的事情。

我认为其本质原因在于:数字化技术所带来的企业商业模式(Business model)层面的升级或变革。具体来讲,就是在数字化时代,消费者在变化,消费行为也在随之变化,站在企业整个营销领域来看,无论是市场、销售还是服务,这种变化都高度依赖于数字化技术或数字化平台。现今无论是2C的还是2B的业务,传统的纸媒、户外媒体、电视媒介等越来越失效,大量的市场活动及销售行为转移到线上进行,这种变化要求企业不得不随之做出改变,去深度思考如何借助数字化的技术构建新的商业模式及业务模式,去充分考虑如何融入数字化的营销与运营,在时代的浪潮下,没人能逆潮流而为之。

但时代为何会形成数字化的浪潮,我们深入思考一下,过往这几十年,三个行业是被大家公认的风口行业:互联网、金融、房地产,三个虚拟经济的行业,选择了这三个行业基本意味着选择了高薪,后面两个行业和本文内容直接关系不大,我们来重点聊一下互联网行业:

首先注意是互联网行业,不是IT行业,在中国IT行业(卖软件、硬件等业务)总的体量都没法和互联网企业相比,甚至都不是一个量级的,而互联网行业之所以赚钱,本质上就是因为其商业模式决定了业务规模:基于其所提供服务的载体由计算机软件而非人工来实现的特征,极低的边际成本(服务几百万人和几千万人的区别也就是多加几台服务器做个集群/分布式部署),支撑着低客单价而极高客单量的业务模式,因为是由计算机去完成,所以即便是这么高的客单量,也能确保其业务运作的低成本、高效性和精准性,所以很多互联网企业一开始往往都是烧钱做规模,一旦规模(用户流量)烧起来了没有死掉,其基于数字化技术的商业模式从本质上比传统的买卖产品或服务模式将呈现出明显的优势,若能做到垄断或处于头部体量去影响整体市场的时候,便会开始大量盈利;另从营销层面来讲,互联网营销具备天然的集聚效应,好比微信,用的人越多,用户粘性越大,正因如此所谓的指数级的客户量增长及指数级的平均成本下降也就是在这个行业尤为明显,我认为这便是数字化盛行的核心本质:即站在开源或业务运营的视角,借助数字化技术手段实现了对传统业务商业模式的超越。

再进一步思考,更多的企业是传统实业而非互联网企业,我们不能盲目类比,互联网企业本质上提供的是一种信息服务,而传统企业更多提供的往往是基于实体的产品。我同时认为:不应因为互联网的出现或数字化技术的盛行就否定过往传统企业经营中积淀下来的各种优秀管理思想及运营经验,对于传统企业来说,更多的应该是“+互联网”而非“互联网+”,我们应结合最新的数字化技术发展情况,去深入分析数字化的渠道和触点,思考如何构建数字化的全渠道/全域营销体系,如何去创新地开展基于数字化平台的品牌营销工作;我们应思考如何让企业的核心业务运营尽量通过数字化平台而非人去完成,比如某快消集团在与经销商的交易过程中提出了基于经销商数字门户的“直通车”概念,整个与经销商交易互动过程(包括很多复杂的营销活动及业务审批)都追求经销商基于数字营销平台的自动线上完成,尽量避免企业内部员工的参与,最大化地提升这个交易流程的效率及精准性;我们应思考如何基于企业内外部数据,对市场、对消费者以及对企业自身的运营有更为科学理性的判断,而非全凭管理直觉,如何构建企业数据驱动的能力,搭建企业专属的“数据资产银行”。

我们还可以有很多方面的思考及创新,有很多事情可以去做,同时需清楚要真正落地见效并非易事。

所以,数字化才会如此盛行,因为企业的本质是谋求利润,需要思考更长远的转型与发展。

2. 有所止

特地用一个章节来强调一下:传统企业通常来说业务不懂IT,IT往往对业务的理解或思考不够深刻,IT本身也不是非常厉害(真正大牛的IT技术人才往往不会呆在甲方),再加上甲方IT人员很多时候有惰性,工作缺乏压力或信仰(未必是人性故意,可能是组织机制等原因间接造成),所以虽然数字化的事情很重要,但是传统企业基因和实际情况决定了这种高技术含量的事情最好找专业的既懂技术,又对业务有深入思考,关键是有类似实际项目经验的乙方一起做,真心见过企业纯粹自己搞最后啥没搞成的案例太多。

另一方面就是有挺多传统企业有钱了,就往类似于搭建互联网平台的方向去发展,比如建某个行业的全行业交易平台,需注意这种做法也是要特别谨慎的,如果要做建议最好是独立出一个公司出去做,因为这种转变会是完全不同的基因和玩法,对于传统企业来说难度和挑战不会少,很多时候不仅仅是投入资本的问题,企业原本的基因会对此种模式的影响或限制很大,做厂商和做平台属于两种不同的逻辑和玩法。

总结一下,有时要有所止,亦是有格局;进或不进,皆是智慧。

3. 数字化与信息化

很多朋友会问到数字化和信息化的区别,我认为不要把数字化和信息化剥离开来看,其实数字化是信息化往业务端或往更新技术的进一步发展,我总结了除以上所说数字化在商业模式层面的领先性以外,其与传统信息化的差异主要还体现在以下几个方面:

  1. 数字化更聚焦于对企业营销领域业务的系统化支撑,过往的信息化强调降本增效,聚焦于节流,而数字化强调为业务赋能,聚焦于开源;
  2. 数字化更强调围绕以客户为中心的运营,并涉及一系列新的规划设计方法及内容,如触点管理、客户旅程、全渠道营销、全域营销、内容管理、体验管理、智慧门店等;
  3. 数字化更强调由前端营销业务转型所带来的整个供应链体系的优化变革,涉及一系列创新的供应模式,如C2B、F2C、基于品类差异的整合供应链运营、共创供应链等;
  4. 数字化更强调对数据的管控及应用,特别是客户数据、终端市场真实交易数据及营销领域业务运营数据,更强调数据资产银行的构建,基于数据支撑企业业务运营决策;
  5. 数字化涉及更多先进技术或第三方社交/交易平台的运用或融入,总结起来就是云(云计算)大(大数据)物(物联网)移(移动互联网)+SNS(内容媒体及社交电商)+产业互联网(云原生架构)+AI(人工智能)的运用。

4. 企业数字化转型关键能力

企业数字化转型是个大工程及复杂的落地过程,其应具备的关键能力我总结为以下几个方面:

1、数字化转型变革的决心和魄力

数字化是近些年才兴起的概念,属于顺应市场趋势的前瞻性行为,至今还鲜有非常成功的案例,但对于那些少数的成功者来说,已经开始获益。这事和做业务创新一样,等完全都看清楚想明白的时候才去做,或许最佳时机已经过去,或许已经被其它竞争对手甩在身后,真正的商业领袖往往是踏着趋势前行,企业数字化转型更多是对趋势的深刻认识,是一种追求企业长远发展、卓越运营的坚定信念,它首先所需的是企业领导层的决心和魄力,需要足够多的投入且把此事坚持到底,需相信顺势而为并坚决付诸行动,才是成事之道。

2、对市场趋势有深刻洞察

为什么要强调看清趋势,因为要有取舍,即使一个大趋势里面,也需要有小的取舍,与市场趋势相关的有几块:一是政策的趋势,深度理解中国的政治经济学环境,先政治,再经济;二是科技的趋势,即新技术对消费行为的影响,再进一步,这么多技术中哪些技术平台对目标消费者影响更大;三是人性的进步及解放,洞察消费观念的变化,了解新消费群体的兴趣爱好及性格特征,消费行为很多时候靠的是一种理念。视野要够深远,不谋万世者,不足以谋一时,不谋全局者,不足以谋一域。

3、对本行业业务有丰富经验和理解

数字化系统的存在很大程度是为了支撑业务,业务能力是核心能力,业务价值是最终价值。对本行业业务的丰富经验和理解是数字化建设成功的基础及必备条件,一方面是对已有业务的熟悉,熟悉到具体流程操作层面;更重要是在于开阔的眼界及思维,即在数字化技术的支撑下,能创新哪些更先进有效的业务场景,以提升业务价值或运营管理效率。要充分理解业务能力、流程、价值链等相互之间的关系,要深度思考如何从传统的链式价值链(研产供销服)到围绕以客户为中心的环式价值网进行转型或重构。

4、数字化规划架构能力

数字化转型的完整阶段分为规划、设计、实施、运营,规划属于顶层架构,其目的在于明晰方向、规避风险、构建共识,优秀的数字化建设一定应从良好的规划架构开始,这个工作是绝对有价值、必须且应做扎实的,要避免“头痛医头,脚痛医脚”的点状式建设,更不能“脚踩西瓜皮,溜到哪里算哪里”,理应先架构全局,对数字化整体建设的意义、内容、步骤、投入等有清晰的蓝图规划之后,再有序地开展工作。改变,从规划开始,规划引领行动,行动改变未来。

5、系统设计的产品力和技术能力

这块是容易被企业管理层忽略或因缺乏专业知识而不好把握的,再好的创意,没有产品力以及技术力就没有意义,也就是常说的“一流的创意三流的执行”不如“三流的创意一流的执行”。产品力:如何把一个产品设计得界面美观、友好,操作简单、易用,并高度满足业务需求,不能让用户产生“看到第一眼就不想用”,而要让用户“一见钟情,一用倾心”;技术力:如何做到高稳健(几乎没Bug)、高可用(不卡不慢不掉线)、高扩展(新需求从业务和性能层面都快速满足),特别是对于用户量大或业务复杂企业的交易类型系统,技术力尤为重要,技术架构能力要是达不到要求,有时候会成为硬伤。还有产品人员和技术人员的友好沟通,组织团队的合理配置,充分探讨但不争吵的氛围等,这些也很重要。

5. 数字化规划方法

摘自《BangEA实践公开课》讲义

我们往往会从三个维度去看待企业的数字化建设,以数字化业务创新为出发点,数字化营销为切入点,数字化运营为全面提升方向。需注意这三个维度并非并列关系,而仅是看待数字化的三个层面,即首先应思考数字化业务创新(business model)层面的问题,其次聚焦数字化营销领域进行重点规划建设以带来业务增值,最后追求数字化运营层面的整体提升。

数字化规划的整体方法论示例如下:首先构建数字化愿景,基于愿景明晰数字化转型的核心目标,再基于核心目标规划数字化的业务蓝图,对业务进行详细分析,进而进行数字化场景及体验设计,以及数字化能力设计,数字化架构设计(包含业务架构、应用架构、数据架构、技术架构及治理架构的整体设计),最终规划数字化实施策略与路径、投资估算等。

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