惠普公司如何迈过最大规模的一次转型?

作者 转载

硅谷巨人惠普公司因最近施乐向其发起的“蛇吞象”式的收购而备受瞩目,我也因此多关注了一下近一年惠普公司的发展。

这是一家在全球战略与创新管理大师伯格曼教授笔下著作《七次转型:硅谷巨人惠普的战略领导力》的主角。虽然近一年的发展似乎差强人意,但如果对比历史的表现,惠普早在多年以前便启动的“史上最大转型”还是有诸多可圈可点之处。对于任何一家已身处转型漩涡之中的大公司,相信眼下全球的局势都是一股巨大的压力,即便是已经深谙转型之道的惠普。

这也让我想起来曾在一年多以前的一次活动上,听过当时参与并领导惠普公司转型的前任首席战略官、高级副总裁Vishal Lall的心得感悟,也与他有过交流。索性翻出了当时的记录,做了简单的整理,这也是一次对我亦有很多启发的复盘。希望能够对各位正在领导公司转型的战略官、或者管理者有所帮助,也期待与各位有更多的交流。

我打算今天与各位分享一下惠普公司过去的六年,这可能是北美大陆过去几十年来最大的企业转型之一,现在还尚有一些没有完成且在努力之中。但我会分享一些我们所思考的方向和目前的一些战略,以及启发。

我从前是一个工程师,后来成为了管理咨询顾问,也尝试做了一段时间的创业者,我在惠普计划拆分HP Inc和Hewlett Packard Enterprise之前进入了公司,所以我也参与了这个分拆的过程。

在谈论战略规划的时候,我们总是关注几个核心问题:这对我们向用户提供的服务和合作伙伴的关系会有什么样的影响?怎么提升雇员的体验、和为股东带来收益?我在之后都会进一步展开。

我今天想把我们拉回到五到六年前,当时我们拥有非常大的产品组合,六七条业务线——PC打印机、企业服务、软件、企业网络、云服务,很多业务都是收购来的,也有自身发展起来的,我们收购了Compact、EDS等等。

在2010-2012,我们看到了不同业务发生了非常大的变化,iphone和android的出现、云服务的发展等等,都对我们诸如PC等业务产生了影响,大数据等行业的变化也带来了很多进化的机会。

也因为新机会的出涌现、自身涉猎的广泛,一下子给我们带来了非常多的竞争对手,在某些行业和IBM、DELL,有些和CANON等。微软是我们重要的服务伙伴,提供软件,但同时他也买我们的服务,他们后来也进入PC市场与我们竞争。

在这样一个时间点上,公司开始出现收入下滑,从1270亿美金、1200亿美金、1130亿美金连续三年发生下滑,每年减少70亿美金的利润,但成本结构却没有改变,这导致了转型的需要。

所以,在2012年10月的一次季度会议上,我们确定了进行业务转型的五个步骤,从现在五六年之后的成果看来,我们大概是实行了一个“三步走”的过程,这并不是说最开始的计划出现问题,因为很多的转型依然还在进行中。

转型三步

接下来,我来讲讲“三步”里面所着重做的事情。

第一步,稳定 (Stabilize)

当时,内部出现了下属公司CEO离职、客户和合作伙伴对我们失去信心等等的情况,所以我们首先求稳定。

关于稳定,我们当时最大的问题实际上是成本结构。我们有大概有60亿美金的现金流。如果放任成本结构的不良问题,现金流未来将会受到很大影响。

  • 这不只是在消减岗位,而是供应链的稳定都会存在风险。所以,第一关注点在于我们的成本结构是否和市场动态变化是一致的。
  • 第二关注点在于有效的投资机会。作为一家科技公司,我们显然要进行大量的研究、创新,但同时也要保证每一分钱都是花的