明白PMF+北极星指标+增长飞轮后,再谈增长

摘自IT帮《产品管理》内训讲义

经常在各种场合讲增长的课程,总有学生会问我说,李老师,我是某某行业的,请问我们行业怎么样才能产生爆发性的增长?

把我当上帝了,臣妾真的不知道。

我做不到所有行业都熟悉,一个陌生行业的陌生企业如果因我一言而增长,也太不可思议了点儿。真正的增长都是在了解行业的基础上,依据一些原则,掌握一些技巧,慢慢得来的。

比如我们就知道一些原则:

什么情况下不要做增长?

混沌大学有一个思维模型,第一曲线:

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一线两点三阶段:一条线是业务的生命周期,两个点是破局点和极限点。大家注意,只有在两点之间的这段时间,是做增长的阶段。而在破局点之前,不要着急做增长。

这是不要着急做增长的第一个情况,虽然我主要研究增长,但在我仍然认为,企业不是任何时间都要把增长放在第一位的,在正式启动增长之前,应该有三个概念搞清楚:

  • 1、PMF有没有达成?
  • 2、北极星指标是否明确?
  • 3、增长飞轮是否已经论证?

以上三点,有任何一点不太清晰,都不建议仓促推进增长。下面我们一个一个来分析:

PMF有没有达成?

P是product,M是marketing,F是fit。指的是产品与市场匹配,产品是否自证明了被市场需要。就是刚才我们所说的是否过了破局点。

如果没有过PMF,仓促增长,后果很可怕。相信大家对2014-2015年的O2O大战还记忆犹新,上门洗车、上门按摩,一堆类似的项目因为拿到了投资,盲目推广,用补贴的方式实现了数据的增长。但是这样的增长是畸形的、不可持续的,因为产品本身没有证明被市场需要,用户可能仅仅是因为想“占便宜”而使用了你的产品,那些漂亮的增长数据都是幻觉。

那么,产品是否被市场需要有没有什么标准来判断呢?

有的。

我们有一个判断模型叫:快来钱。

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  • 快:用户的自增长是否比较快。
  • 来:在天使用户之外,用户是否主动来。
  • 钱:用户是否有对产品付费的意愿和可能性。

如果上面三个点满足,基本可以判断是完成PMF,跳过了破局点了。

在这个环节,不去驱动增长,我们应该做什么呢?

洞悉需求,打磨产品。

什么是好需求?如果有一个产品,体验很烂,用户一边骂你一边使用,这就是好需求。(详细解读,请参见创新学院李波老师课程)

共享单车就是好需求,我们一边骂ofo体验差,坏车多,还是在使用它们。当然,从ofo的发展境遇我们也能得出一个判断:好需求未必一定就能做成。好需求只是证明这个项目有了一个好的出发点。

而如果不是这么好的需求呢?就要打磨产品,使用户产生“啊哈时刻”。当用户可以自增长的时候,我们再去主动的推动增长。

微信和boss直聘都是增长很快的产品,他们的操盘手有类似的观点:

我们当时坚持了一个原则,一个新的产品没有获得自然的增长曲线,我们就不应该去推广它。——@张小龙

出现用户自增长,就是可以花钱的时候了!——@赵鹏

这是判断是否驱动增长时要考虑的第一个点:产品是否达成了PMF?评价标准是“快来钱”。

北极星指标是否明确?

北极星指标是我们增长圈一个基础的概念,指的是当前用来衡量增长最重要的那个指标。

它应该是唯一重要的。

如果一个公司的北极星指标还不明确,也不建议开展增长,浪费金钱也浪费感情。

你想啊,如果公司不同部门的人对于“什么指标衡量了我们的增长”这件事儿没有统一,会有什么后果?

好一点儿的,也是大量方向不统一的各自努力。差一点儿的,就不知道效率浪费到何种程度了。

北极星指标对团队来讲是有战略意义的,值得核心成员集体讨论确认、明确。之后所有的增长动作就围绕这个指标来进行。

在一个较长的周期,根据企业的战略规划,北极星指标可以更新。但每一个阶段的北极星指标有一个共同特征:必然指向长期增长。

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北极星指标必须是一个清晰明了的数据,在公司内部被清晰定义:月度活跃用户数,转介绍率,复购率,GMV,PV,UV……而不要是一个模糊的描述,比如有的公司会说,我们的目标是不断提升用户价值,什么叫用户价值?怎么算提高了,怎么又算降低了?这就不是一个合格的北极星指标。

下面这张图,是一些行业可以用来做备选的北极星指标。

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同一个行业不同区域,同一个公司不同阶段,北极星指标的选择都可能不一样,需要团队根据自己的禀赋、外部处境和战略规划来仔细推敲。

是否想清楚了增长飞轮?

增长,是有“战略节奏感”的。

在顶层设计上,就应该想好,我现在驱动的增长,可以带来什么,然后又带来什么。要有一个“……越多,……越多”的正向闭环,就是我们常讲的“增长飞轮”。

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今日头条的增长飞轮是:用户越多,就有越多的广告收入,更多的广告收入,就可以补贴和鼓励更多的作者贡献内容,更多的内容,就能吸引更多的用户。这样形成了一个正向的闭环。

亚马逊2C业务的增长飞轮是这样的,是贝索斯在做亚马逊之前就想清楚的。

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而最近火炸了的Costco,他们的增长飞轮是这样的:

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Costco在增长战略上,是特别明显的“成本领先战略”。会员越多,采购规模越大,采购成本越低,售价就越低,会员就越多。

形成了一个完美的增长飞轮。真漂亮!

而有的创业公司的增长飞轮是这样的:

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用户越多,估值越高,估值越高,从VC那里拿到更多的钱,更多的钱,可以去购买更多的用户。

这样的增长飞轮有什么bug呢?一旦从VC那里拿不到钱,整个飞轮就断掉了。公司也就垮掉了。

所以,在正式做增长之前,建议大家把增长飞轮想清楚,这是一种战略级的思考:

  • 公司未来将往哪里去?
  • 能否形成正向的增长飞轮?
  • 增长的极限又在哪里?

“我本想安安静静增长,没想到还有这么多弯弯绕儿。”这是你现在的内心感受吗?这就对了,战术动作之上,必先有战略思考。

我们欣赏“干了再说”的勇气,但更相信真正的成功一定属于深度思考者。

转:https://www.growthhk.cn/cgo/24866.html

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