是什么让华为10年来的战略目标近乎100%达成?

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2016年11月3-4日,乔诺商学院年度变革论坛【回归客户】,原华为移动解决方案总裁张继立进行“战略解码与执行管理”的主题分享。

*文章根据现场演讲语音整理,不代表专家完整观点。

1.什么使得华为公司能够不断抓住行业趋势实现持续壮大?

我把它总结为三个内容:

第一个叫做看得准,这得益于它强大的战略规划能力;

第二个叫做理得清,这因为它有很好的流程组织管理能力;

第三个是能做得到,因为它有一套通人性的文化土壤和价值分配体系。

我们衡量一个组织要看绩效,组织绩效经常取决于两种能力,一个叫战略能力,一个叫组织能力。

组织绩效=战略能力*组织能力

战略能力是属于选择,组织能力是属于执行。

选对,做得也到位,当然毫无疑问效果肯定是好;

选对,如果做得不好,结果可能会打折扣,甚至没有结果;

如果选错了,做得很好,那叫南辕北辙,使得损失很大。

所以这两只手的能力都比较硬,任何不能落地执行的战略都是口号。

2.如何从企业的经营管理模型去理解战略的位置?

一个企业首先要把自己的愿景(你未来想干什么),以及你的使命(你为什么要存在),还有价值观(你认为什么更重要)弄清楚。基于这些再考虑你的战略该如何制定。

然后把战略通过解码,分解为合理的、可执行的业务规划,然后通过组织结构、人力资源和奖惩机制流程,来实现他的战略执行。

其实这就是我们中国老祖宗兵法上讲的,凡明君出战必先有道,而后谋、断,再配以人才阵势,则天下可定矣!

上面的愿景使命价值观就是我说的“道”,战略就是我说的“谋”,业务规划就是我说的“断”,然后组织结构就是我们的“阵”,人力资源就是我们的“人”,如何让大家相信呢,这就是奖惩评估机制,分配机制。

上面四层叫企业顶层设计,下面四层叫企业经营管理。

这套企业经营管理模型,如果上下都一致,那么天下可定了。我的专业咨询偏重在做顶层设计,经营管理部分是我在作为企业高管教练的时候进行辅导。

3.战略能力的核心在于共识和可执行

《华为基本法》其实并不仅仅是一本人力资源管理纲要,更重要的是企业顶层设计的共识。

为什么华为进公司两年内的员工离职率比较高,而3~10年的员工离职率非常低?

因为前面两年是通过上岗实践的大浪淘沙,让很多人对公司的文化和战略进行磨合。

有的人是慕名来的,进来后发现好苦,好累,他受不了就走了,这叫文化不适应,不理解,不认同。留下来的都是认同公司的文化的。公司是一个来去自由的机构,允许大家进行个人选择,好的公司给予的是员工的选择权。

有的企业给我反馈说我们公司的战略老有问题,我说其实你们战略没问题。为什么?战略无非就是个选择,只要他言之有物,就算是一个战略。有问题的是执行的人说:“压根儿我就不认同这个战略”。

所以共识是我们执行力的基础,你可以通过证据说服他,也可以通过利益捆绑他。

不能被执行的战略就是一纸空文。

战略是一种系统思考的方法,是需要有专门的时间进行思考的。

我见过很多企业由于没有好的战略思维,在运动中不断把自己消灭掉。一个董事长太忙了,忙到连一个50元钱的单子都得要自己亲自来审批,于是压根儿没有机会去思考,就被别人超越了。

华为有很多很经典的战略案例,比如:

2010年为什么做手机?

2008年在经济危机中为什么不收缩战线,反而大力扩张;

在某些局部战场,我们不去打击同行,反而去帮助他们;

……

这个我在后面会举例来讲。

华为是一个特别善于抓住价值转移趋势、能够不断进行战略调整的企业:

当中国正在进行模拟转数字的时候,他做了C&C08;

当开始固定转移动的时候,他做了移动软交换;

当开始由2G转3G的时候,他做了IP,移动宽带;

当客户不再仅仅是产品化采购的时候,他开始向服务和解决方案进行转型;

当运营商由于IT冲击出现了很多控制能力无法掌控的时候,他开始向大数据、云、全联结进行着转型。

所以他不断走在每个关键时期的风口浪尖上,这是他的敏锐的洞察下战略选择的能力。

华为公司有非常清晰的战略制定方法和流程。

每年1月有一个著名的市场大会,公司各级的中高级干部1900人,会从全球各个地方飞到深圳。那个时候华为周围的酒店和饭店全是满的。

我们会开六天的会议,来了解行业变化和客户需求的情况,来总结我们的历史经验和教训,来分享我们的总部的弹药准备情况,形成我们很多线索,然后我们做我们的中长期三到五年的SP战略规划。

每年的7月,同样是这批人,会从全球各地飞到深圳来,再开一个干部大会,我们纠偏一下我们的战略,同时把公司对人力资源管理的措施和相应的一些优秀的武器打法进行总结匹配,最终的输出信息被用来输出我们下一年度的业务规划和BP,包括我们的预算。

这种例行的机制保证了华为公司战略的规划、共识和复盘。

4.什么是华为公司的业务领先的战略模型?

战略解码与执行项目逻辑图

这个模型是IBM设计的,任总一看说,这个东西很好,我们花了四千万美金把它引进来。IBM自己用这个东西没成功,华为把它搞成功了。

我们发现西方人只告诉我们应该做什么,但从来不告诉我们怎么做。华为公司经过自己十几年的实践和摸索,增加了很多如何做的工具和方法,所以你们看到的我这个模型和IBM的不太一样,是因为我结合实践做了很多优化。

其实这个模型不是IBM首创,我们都知道IBM是一个擅长集成的公司,IBM给华为公司做的所有咨询,都是第一个字母是I打头的,IPD叫集成产品开发,ISC叫集成供应链,还有IFS。

西方的文明就是两个词来总结——分工和集成。

有“分工”,带来了整个西方的工业革命,有了“集成”,让他们很多东西形成合力。这个BLM模型的左边实际是脱胎于美世公司的VDBD的战略模型,右边其实是纳德尔图斯曼(Nadle-Tushman)的组织变革模型。IBM把它们一拼就集成成了BLM模型,但是他自己并没有得到其中的精髓。

这个模型怎么理解呢?我们从左往右看:

1)战略制定环节

只有你不满意了,有企图心了,你才考虑做战略;如果你对自己太满意了,你是不会考虑战略的,所以战略是从模型的左端“差距”为起点。差距有机会差距和业绩差距的区别。

然后战略意图就是老板画了个圈说,我们干什么和不干什么,他要落脚到我们的愿景和目标。很多人当年建议任老板说,我们做房地产,老板说我们不干。他说不干,那我们就没去干。于是我们28年就攻一个城墙口——通讯设备市场,就成为世界老大。

市场洞察就是外部环境的分析。行业趋势是什么?我的客户是什么?敌人是谁?以及对我的需求风口,威胁在哪里?

创新焦点就是结合我自身的优势,通过对价值转移趋势的分析,如何选择一个切入点进行发力。什么是焦点?毛主席兵法综合起来就是一句话:在局部区域,集中优势兵力,以消灭敌人有生力量为主的打法,就称为把力量集中在焦点的打法。

最后落脚在业务设计,也就是我们俗称的商业模式。

整个第一个模块就称之为战略制定环节。

2)战略解码环节

制定之后的战略,我们需要经过分解,进行解码,让每个员工理解并且去执行。

所以战略解码是什么?

是让执行层去理解战略并找到自己在战略中的位置的一个过程。人人都想干与公司战略主航道相关的事情。包括秘书,甚至清洁工都希望我对公司有价值,所以解码就是让大家实现共识,让每个人分解的任务都能跟战略进行结盟的过程。

解码就是帮助执行层去理解战略并找到与自身价值关系的过程:

3)战略执行环节

如何布阵、点兵、造势,这就是我们讲的战略执行。

执行之后的效果就是通过市场结果来验证,拿结果和我们以前的差距和战略意图进行逐一比对,这叫做战略复盘和迭代。

你会发现,它是一个系统化思考的step by step的一个过程。

华为运营商每一年做一次战略制定,每半年做一次战略审视。而华为终端由于竞争比较激烈,所以它是每半年做一次战略制定,每三个月做一次战略审视。

这个过程中有几个要求:

1)战略制定是不能被授权的,领导力要贯穿始终。

你作为公司董事长,不能把自己的脑袋拴在你的战略规划部总监的裤腰带上,让他来左右你的公司的未来,我认为这对自己是不太负责任的。

同时你也会发现,当公司遇到危机的时候,战略执行遇到困难的时候,员工所需要寻找的感情依靠是谁呢?绝对不是战略规划部总监,而是公司老板。所以,领导力要贯穿始终。

2)以差距为起点,解决关键问题。

你对差距和不满意挖掘的越深,你的战略目标就越清晰。

3)不能以执行为目的的战略,统统都是口号。

为啥我希望你们自己做战略,希望大家共识,这都是为了可执行。为什么你发现,类似麦肯锡、北大纵横这些大型咨询公司每年都会帮很多企业做战略,做完之后经常锁在保密柜里就没用了。

那是因为你让他们替你做战略,他们用他的知识结构、用他的偏好、用他的视角,写了一份自己认为很容易的东西,但是拿给你来看,你发现这不是我的优势、不是我的意图,于是你就不干了。

所以我不会承诺你们说我来帮你输出战略。

比如在家装行业,我也不比你们在座更清楚;做航空,我一定不会比你们航空公司更清楚;做矿产,我也不会比你们更专业。我只会用我的方法论,我的视角和我的商业经验来帮助你们去启发战略,去做一个引导师和教练。

4)战略是能进行调整的

最后,战略必须是灵活的,可以根据环境变化不断调整,活人不能被文案憋死。

一个战略的选择其实就是一种观点的陈述。你发现人很有意思,我们经常把自己放在某一个立场,据理力争,要证明自己是对的。

观点这个词就很有意思,就是你站在不同的点上去观,英文中Viewpoint,也是一样的,在不同的point上去view。如果你的视角更高级,你的思考就更全面,更容易成功。《三体》里面不断讲述的降维打击就是一种战略上的压制。

下面我会讲解一些具体的方法和工具,我在这个模型的每个环节都增加了可以操作和执行的工具和方法,未来我会带着你们的团队用你们自己的业务来进行演练,我作为教练给你们点评,学员反馈我最大的优势就是点评比较到位。

……

5.有“战”还要有“略”,没有路径和打法的口号是无效的

管理的核心在于后面那个“理”字,所以理得清涉及的内容很多,包括对目标继承、战略路径、业务链、关键业务流程、系统瓶颈、组织依赖关系等。

……

好的战略解码既不给士兵发望远镜,还能够让大家都能够清楚自己的工作重点,同时还建立起很好的组织协同。

6.华为的商业成功是高效组织协同的结果

为什么IBM自己没有把BLM落地,反而华为成功了?

因为领导力是根本,价值观是基础。

在西方如果一个人自立山头搞个团队,你发现搞的都挺好,但一旦搞协作,问题就出来了。但是华为公司它恰恰实现了让组织协同——“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,狼狈协同是华为的组织基因。

在华为我能成功不是因为我个人很牛,是因为这个文化很牛,我不想成功都有人推着我行动,提醒我风险——你做呀,做呀,就发现在那个氛围下你自然而然就做起来了。

过去我曾经看不上华为的人力资源,但随着我的级别越来越高,我发现华为公司最厉害的部门就是人力资源。他们定好了规则,又当好了文工团,通过把文化做到位,就撒豆成兵,驱使十几万的将士冲锋陷阵。

7.华为成功其实没有秘密,只是把简单的、正确的东西坚持到极致而已

我们看到一个芭蕾舞演员翩翩起舞的时候,我们要知道要跳好一支舞背后需要付出多少的艰辛。她的鞋脱下去以后,你会看到她的脚是这样的,成功的背后都是有很多挫折跟苦难构成的。

最后,我想说的是,战略重要不重要?

肯定重要!但是战略必须要落地,才能对得起我们这些一起奋斗的兄弟!

所以我列了三个:

第一个看得准,

第二个理得清,

第三个做得到。

其实我的顺序是逐步递增的,战略选择即便错误了,我们仍然可以进行改正和纠偏。

但是如果伤了组织的心,不能让大家清楚我们为什么而战,不能理得清,你也是很难做得到。

当然知识分子都善于趋利避害,如何让他们都能去奋斗?那必须有公平和吸引人的价值分配体系支撑。把大家都当作正常的人来看,承认人性的一些自私和弱点,这就是真实。

华为并没有很多秘密,他只不过就是把一些基本的常识坚持到了极致,就像一个宗教一样,任正非自然成了教父。

其实你们仔细想一下,你们哪个企业不像一个庙一样,在念着自己的经,在吸引着你所需要的信徒,把一个常识推行到了极致它就成了宗教?

就这么简单。

而华为的信仰就是“客户”,未来仍然需要通讯,客户不消亡,华为就有存在的必要。

归根结底,保持对客户的尊重和敬畏,“stay hungry, stay foolish”,不断地用客户的要求去审视自己,找到差距,抓住机会,规划我们的方向,带领团队,去实现我们的梦想,成功似乎就这么简单。

“战略制定与落地”这个组织任务所存在的现状:

1. 战略制定:决策层的企业战略不够清晰,无法对组织具体日常业务管理工作形成指导;

2. 战略解码:高层战略无法同构(解码)到全体中层乃至一线业务管理者,影响战略执行;

3. 战略执行(落地):高层战略在组织中缺乏有效战略执行管理方法和工具,战略落地不到位。

应对的变革策略、解决方案、方法和工具:

在变革战略制定和落地管理中,张老师有效结合IBM与华为共同应用的BLM(业务领先战略模型)、BSC(平衡计分卡模型)、MBO(战略目标管理模型)、WBS(工作分解模型)等工具,基于对客户变革现状而展开战略制定和落地的定制方案。

在战略落地问题上,张老师曾为众多企业客户建立以企业变革战略规划为核心的战略目标体系,并通过将战略目标按业务流程进行层层分解,并以战略绩效工具进行底层量化控制与管理。不再按照传统战略方案那样最后呈现的是空洞的文字描述。

转与:http://www.sohu.com/a/148987943_283333

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