一切从聚焦客户感知开始 ——银行客户中心服务触点的再设计

当前高科技的发展正在对传统的行业、渠道产生了巨大的冲击。随着互联网金融的广泛应用,商业银行客户中心的竞争压力不仅仅存在行业内部,跨界竞争愈加激烈。谁先能有效拓展业务、维护零售客户,谁就能在竞争中取得优势。

在客户端,其选择金融服务的空间和余地也越来越大,客户不光可以充分根据自己的喜好和需求选择金融机构,还能够通过无处不在的移动互联网入口轻而易举地得到需要的投资、融资和理财服务。在银行端,传统的银行客户中心员工数量庞大,大部分集中于前台服务运营、中后台管控岗。但眼下,网点数量和到店客户都在减少,客户中心传统模式的电话接听量也在下降。业务模式的变化和客户认知的跃迁,使得银行客户中心承受了极大的转型压力。因此如何重构与客户之间有效连接和转化的触点,成为银行不得不去面对和思考的问题。

 一、银行客户中心服务触点类型及分布触点是客户在视觉、听觉、嗅觉、感觉等各方面,与客户中心营销人员、组织和渠道之间,能够接触到的点。而触点营销,顾名思义就是通过打造、包装这些已有的或潜在的触点,让客户产生关注、并感受到银行产品及服务的价值,最终实现客户对银行的认同感。一般而言,营销触点主要分成以下三类。
(一)渠道触点

渠道触点,分为线上和线下。线下触点既包括传统物理网点的大堂、柜面、理财间,也包括自助设备、智能机具、以及布放在合作方的POS机具和多功能屏等;而线上触点则包括座席电话、短信、网上银行、手机银行、微信银行,以及各类客户服务微博、公众号、小程序、开放银行API接口等。随社会整体数字化进程的提速及客户对于体验需求的多元化变革,传统基于金融机构自身视角优化业务的思维愈发难以保持稳定竞争力,金融机构关注并重塑客户体验逐步成为大势所趋的变革方向。从客户行为的变化来看,更多的客户会越来越倾向于使用掌上银行、社交银行等线上渠道,客户体验成为越来越重要的营销成功关键因素。

(二)情感触点

情感触点,可以是某个节日,也可以是某个事件来引发客户的情感需求,激起客户心灵上的共鸣,寓情感于营销之中。通过情感触点,客户购买产品所看重的已不是收益率的高低、期限的长短,而是为了一种感情上的满足,一种心理上的认同。因此客户中心可以借助一系列的情感触点,通过年轻化、个性化的产品包装方式进行推广,努力构建产品自身的品牌形象,以贴合数字专家个性,激发情感共鸣。

(三)产品触点

产品是满足客户需求的落脚点和最后抓手,但产品本身不具有价值,产品只有通过银行的服务连接到需要的客户身上,才会产生价值。这个连接的过程中便产生了触点。银行只有在数据收集和整合的基础上,去跨渠道、全触点收集客户需求、行为、偏好等多维数据,通过数据标签的丰富和优化,构建客户360度全景视图,形成渠道、触点上客户的统一视图,才能够通过产品给客户提供周全的服务。

在以上三个触点中,与其他行业的客户中心相比,银行客户中心有两个核心优势。一是物理网点优势。银行有数以万计的物理营业厅,加上自助设备终端和合作商户,可为铺设社会化营销提供良好的渠道,构建线上线下协同,并帮助客户中心节省大量的品牌推广费用;二是人才队伍体系。银行客户中心培养了大量专业的客服经理,构建了一套成熟的人才成长体系,而且这些客服经理年纪轻、精力充沛、思维活跃,一旦转型成功,将成为未来营销格局中不可小觑的力量。

二、用SICAS模型开展服务触点重构在移动互联的全数字时代,用户行为和消费触点变革为SICAS模型,即品牌与用户相互感知——产生兴趣并形成互动——建立联系并交互沟通——产生购买—体验与分享。银行客户中心如何在快速移动的碎片化环境中实时感知、发现、跟随、响应个体,高效与客户建立沟通,成为提高客户中心社会营销效率的关键。SICAS模型的核心驱动是基于连接的“人-人”对话机制,一改传统广播式的“产品-人”信息单向流通的广告营销模式。
(一)感知分析Sense,品牌-用户互相感知:在SICAS生态环境里,通过分布式、多触点,银行客户中心与用户之间建立动态感知网络是非常重要的基础。对银行来讲,实时全网的感知能力变成第一要义。一方面,客户中心要采用开源的集客模式,通过运营官方微博、微信公众号、抖音平台、线上直播等新媒体营销宣传方案通过热门社交网络(如新浪微博、微信朋友圈等)连立遍布全网的感知网络,通过线上和线下活动吸引客户流量,引发用户关注,实现“被用户感知”。另一方面,客户中心要通过大数据监测及时感知用户需求、了解用户去向、响应用户体验进而优化产品,实现“感知用户”,这是银行服务触点建设的关键步骤。(二)互动分析Interest & Interactive,产生兴趣并参与互动:客户中心通过营销物料的互联网传播、与合作商户的现有客户导入、网络社群客户的批量加载、网点及附近客户的引流等手段,实现用户群的大批量归集后,需要持续地开展内容运营。因为任何产品或服务被用户采用的根本原因是用户需要这种产品或服务。通过社会化营销,运用优质的内容引导用户产生兴趣,进而参与深入的互动,客户中心可以发现客户需求、培养并满足客户需求,最终促使消费者产生购买行为。形成互动不应该仅关注触点的多少,更应该关注于互动的方式、话题、内容和关系。通过建设和运营维护一个好的线上传播矩阵,与现有客户或潜在客户实现积极互动,互动拉近距离,沟通情感,情感上认同银行的品牌,才能在行动上主动购买银行的产品服务。简言之,互动分析环节的核心是获客,获客是通过线上和线下活动引起客户关注后,并取得客户活动参与的服务销售行为。获客的关键是信息的质量和时效。通过持续不断地向关注客户输出价值信号,潜移默化地影响客户行为和决策。(三)链接分析Connect & Communication,建立链接和交互沟通:客户中心应基于广告、内容、关系的数据库和业务网络,基于开发平台(Open API)、网络(Network)、分享(Share)、链接(Connect),将移动互联网和传统互联网络结合到一起,搭建全新意义上的远程银行体系,在全景互联网服务架构之下,建立与用户之间由弱到强的连接。不同的营销方案相互连接相互影响,在微博、微信与线上线下将各种不同广告系统打通、广告系统与内容、服务系统打通,实现成功的链接。客户中心可以应用大数据技术,大规模推广数据化营销,实现资产业务与财富管理双轮驱动,依托科技加快线上化、场景化金融服务建设,推进渠道整合与客户体验优化。如客户中心可推出管家式服务,将现有单一的产品咨询和提醒服务进行整合,客户可通过手机银行、微信银行找到服务入口,通过与线上远程经理额线下理财经理的即时连接,客户能够更加便捷地获得全方位金融资讯及服务。(四)行动分析Action,行动:在行动阶段,用户的行为不应仅发生在社会化营销所推广的产品的购买或下载上,其他包括O2O途径、手机银行、社交网络等,都可能成为购买或下载行动的发起地点。因此客户中新在社会化营销的行动阶段要通过各种奖励促进用户采取行动,并促使用户将行动分享至社交网络,因此影响更多的用户。行动分析的目标是黏客,黏客是整个服务触点设计的关键步骤,它是通过线上线下活动、资讯话题关注与讨论,促成用户/客户最终购买金融产品的服务销售行为。黏客承上启下,触点设计的好坏,既影响前置平台的公信力,又影响后期营销的最后促成。在这个环节中,行动分析师不光应努力“留住客户的时间”,更应努力地去“优化客户的时间”。(五)分享分析Share,体验与分享;在互联网时代,用户往往喜欢将自己的消费体验分享给好友,因此客户中心在社会化营销活动中应该积极的促成用户进行分享。在促成分享的过程中,利益激励是非常重要的催化剂。查理芒格在其自创的21条误判心理学中的第一条也是最重要的一条,即利益激励,用利益而不是道理去说服人,往往更有效果。对于O2O类产品来说,由于激烈的竞争,用户的选择成本低,作为产品的运营方,无论是为了活跃还是留存,可以通过各种利益激励的方式,让用户选择自己。此外,游戏化是提升用户分享兴趣度的一种方式。对于使用游戏化设计的产品来说,要根据产品的属性给予用户相应的反馈以激励用户参与到游戏设计当中。如线上理财类产品,可通过转发回馈的方式,激励用户分享,根据分享转化情况给予用户一定的积分或金币反馈,用以理财投资时进行现金的满减。互联网在变革,商业环境在变化,用户消费习惯在迁徙,因此客户中心需要将自身融入微场景之中,以感知、对话的方式和用户互动,逐步放弃成本效率越来越差的传统广告营销模式,通过SICAS模型设计出全新的服务触点。

三、聚合转型势能的中央厨房一键运营

平台、赋能和开放,是中央厨房一键运营的三个关键词。这或许是对传统银行服务模式的一次颠覆。未来客户中心,将依托强大的科技实力和综合金融能力,借助场景化的平台,为用户提供综合金融服务;同时运用物联网、区块链、大数据等技术,保证业务的低成本、高效率和个性化;而开放系统和开放业务,才会让银行服务触点嵌入到企业的每个生产交易环节以及个人的日常生活中。(一)颠覆传统管理营销模式,打造总部“中央厨房”

在传统的银行业中,总行扮演的是支持和服务的角色,主动找食、关系营销、向总行寻求资源是分行开展业务的常态。想要实现内部管理的精细,以及外部营销的精准,就要颠覆传统管理营销模式,提出让客户中心成为全行“最强大脑”和“中央厨房”。

以对公业务为例,客户中心的“中央厨房”把服务企业用户所需要的职能都集结在一起,既可以整合目前不同分属部门、力量分散的对公事业部,从整个行业生态的角度来进行统一规划,把账户、支付、融资等业务嵌入到不同环节的各种交易场景中。同时,可以内嵌运营团队,还可以派驻科技和风险等团队,是一个比较大的架构。

一方面,设想在于改变目前各部门之间条块分割、服务同一客户和客群时缺乏统筹协调的局面,深度整合对公产品和服务,通过资源和考核体系的重构,可以从整体上设计管理体系、制定业务规划,布局基于全行的综合金融优势的客群和生态圈的产品开发战略,为不同的客户、客群、行业和生态提供能满足各种需求的综合金融服务。

另一方面,这是一个科技、市场和用户需求急速变化的时代,在产品开发和迭代等方面反应迅速,才是未来客户中心的核心竞争力。银行不光要提供产品,还要考虑运营和执行层面的衔接。所以,在“中央厨房”这个架构中,内嵌了运营,又派驻了科技和风险等团队。负责产品、风险、运营、科技的同事在一起办公,用户一有新需求,“中央厨房”就可以根据这个需求组成敏捷小组,配置金融产品,快速响应,以满足需求。

(二)客户中心同时也是创新产品研发和营销中心

中国的任何一家肯德基、麦当劳门店,食物的味道和品质都一样,因为有“中央厨房”的整体配送。而客户中心“中央厨房”,也是要确保价值相同的公司和个人客户在银行都能无差异的金融服务。

特别是中小微企业,客户中心需要在这部分企业中发挥服务优势。全线上化的审批流程会减少运营成本,而基于风控模型和真实交易场景的授信也会提高风险控制能力,通过业务的远程化、线上化、智能化和集中化,正所谓技术降低服务门槛,银行可以把产品和服务覆盖到过去的“长尾”客户。

不仅止于合并传统优势业务,从架构上看,既需要风险、科技等团队的派驻,也需要运营团队对整个业务流程的紧密内嵌,客户中心既可以是一个整合所有系列业务的部门,也可以是一个体系完备的创新产品研发和营销中心。

这个部门从搭建架构开始,就奔着关联协同、敏捷高效而来。蓝图中,它将集结银行高端综合金融与科技能力,立足于房、车、智慧城市等生态场景,以及医疗健康、房地产、电子信息等十大行业,都是客户资源丰富、风险相对可控、受经济周期波动影响不那么大的领域,其中的客户和客群资源,给银行的想象空间很大。

(三)客户中心还可以是经营决策支持中心

营销方面,客户中心可以对内推出一套算法应用,功能类似于“智能北斗”,酷似驾驶舱仪表盘的页面,可以动态展示经营指标、用户及产品的结构和收益,以及多维度打分排名。这套算法所要实现的是,通过后台大数据自动生成报告,决策层和管理层可以获取实时的对公业务,如中小微企业的经营分析。智能报表、智能帮扶和智能宣导等功能,帮助提高总分行管理人员的工作效率。其自动生成的制式化业务指引和客户价值智能分析,则可以指导一线客户经理的营销。这套算法所包含的数据集成、智能化分析决策和制式化跟踪督导,可以帮助银行业务的全程跟踪和制式化管理,使得业务从决策到考核形成闭环。与此同时,客户中心的客户画像、目标市场和相应的营销建议可以及时传导到分行,真正实现“横到边、竖到底”,让银行业务部门形成强大的合力。

未来已来,银行仅仅通过自身能力已经不能很好的满足消费者,需要通过合作伙伴和周边协作来实现自身服务触点的提升。为此,客户中心要将资源进行充分整合,通过扁平化的管理体系和服务触点再造,让银行的产品和服务跟顶层设计能够高度协同。通过建立跨条线、跨部门的内引机制和对接子公司及外部渠道的外联机制,实现多场景互通、去屏幕中心化、多渠道的交互与多角色的协同,让客户中心具有全局的视野。这不仅是服务方式的创新,更是管理思维的变革。

作者郭子枫,为中国工商银行苏州分行远程维护团队负责人;本文刊载于《客户世界》7月刊。

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