构建EA能力 – 自上而下 还是 自下而上?

我们常听到“自上而下”和“自下而上”这两个词,好像也都能理解。但在企业架构中,我们如果要真的来谈一谈的话,可能就会发现很多人理解的太简单,今天我就和大家深入谈谈这个话题。

01 构建EA能力

确保EA能力与组织紧密结合并嵌入其中是一个关键的成功因素。在IT帮上海10月份线下TOGAF补充班中,我们将讨论在实践中实现这一目标的四个方面。

从讲义中可以看到一共有3个阶段,其中第1阶段是使组织投入并参与。这一阶段就是让组织承诺并参与进来。只有当组织对EA能力的地位和作用有了清晰的认识,了解EA将如何为组织增加价值时,才能实现这一目标。企业架构并不像PMP、财务会计等其他管理学科那样容易确定。企业架构具有一定的抽象性,与其他管理规程对齐(如战略管理、业务流程管理、数据管理和业务规则管理),提供了一种结构来进行变革,从而产生更可预测的、以业务为中心的结果。组织的变化可以在不同的“层次”发生,从战略重新定位到对单个业务功能的流程或IT支持的变化。

02 自上而下 还是 自下而上

今天我们主要来说一下第一个阶段的第一个主题:通过选择自上而下或自下而上的方法来为组织提供EA支持。

当您招聘或培训一组架构师之后需要回答一个问题:“当我们开展EA工作时,我们从哪开始?”你可以会说:“从能增加最大价值的地方开始。”我觉得这只的确是一个很好的原则,也是合理的建议,但在这个话题上应该再讨论更多,我们需要对比一下两种极端做法:自上而下和自下而上。这似乎是一个艰难的选择,但可以提前说一下,在实践中,我们看到大多数组织采用的是两者的混合方法。

03 自上而下

在自上而下的方法中,组织的架构能力涉及到对企业未来方向的识别和选择,对组织结构、企业级流程以及企业IT功能和资产做出高层的战略性决策。

成熟组织将企业架构作为一种战略原则,有助于将战略与执行联系起来。简而言之,方法如下:

  • 架构工作的范围是整个企业
  • 在试图回答战略问题时,考虑并联系各种视角:我们应该如何组织自己?如何从我们现在的位置到我们想去的地方?
  • 通过将视角与基于模型的方法联系起来,建立共识
  • 采用结构化和基于模型的方法提高实现/实施项目的质量

采用自上而下的方法,经过仔细分析制定的战略选择会为企业带来新的愿景。例如,这些战略选择与组织在竞争上的定位、商业模式、运营模式有关。在TOGAF的ADM中,这个新的愿景在目标架构中得到了更详细的充实,然后与基线架构进行比较。目标和基线之间的差距被确定,这将导致一个高阶路线图,其中包括一些可以采取行动的机会。

在IT帮的TOGAF认证课程中,我会给大家重点讲解常被忽略的一些知识点,例如架构景观模型,这个在实践中是具有指导意义的,但是大部分人都只是当做考点记住而已,考完后就还给机构的培训老师了。我记得有一次去一个大型银行做TOGAF的普及培训,远远坐着一个年龄应该比我还大的学员。第一次下课休息期间他走到我身旁,大概是这么对我说的:“我自己在银行做了很多年的企业架构,好几年前就有了TOGAF证书,但从来没有听过有什么‘战略架构’这个词,你就是在胡扯。” 空杯心态是多么重要啊,其实TOGAF里面多处出现“战略架构”这个词,架构全景、存储库、迭代等都有,只是大部分讲师并不会提醒大家而已。

如果你能掌握了架构景观(战略架构、分段架构、能力架构),你对自上而下的方式就有了更深的了解。下图是我们的学习海报:

我来做个简单说明,考虑以下典型示例:

  • 一家大型电话和媒体公司决定进军银行业
  • 银行和保险机构决定一起开展业务
  • 供应链中的各方同意进行更多整合,以获得更好的利润并获得竞争优势

在这些情况下,沿着ADM进行一次迭代(战略架构)通常是不够的。在第一次迭代之后,最终的路线图和机会通常仍然过于宽泛和高阶层次,还不能直接转化为可运营的工作。

第二次迭代(分段架构)是必要的,以便更加详细地描述基线和目标架构及两者之间的差距。在第二次迭代中,重点放在细分层次上,在TOGAF中定义为“对企业内各个领域的详细、正式的描述,在项目或项目组合级别用于组织和调整变更活动”。

很多学员不太理解分段,我常会让大家先简单理解为一个大的业务线、产品线或部分。例如:当银行和保险机构合并时,他们可以先从后台集成开始,然后再合并前台(类似我们的企业架构建模训练营的例子一样)。或者我们在决定业务集成之前先从IT集成开始。

通常,每个细分市场的最终路线图仍然需要细化,这将导致第三次迭代(能力架构),重点是确定需要工作的单个能力。然后,这个迭代将导致在单个能力级别上识别项目。如果实现了这些能力最终就能实现架构愿景。下图是本文开始讲义中左边部分的图形,描述了也就是我们上面讲到的战略、分段和能力级别的这种分层,这在大企业中是很有必要参考的。

04 自下而上

说明:自下而上,很多人会认为就是项目组自己先干着,然后再影响高层。下面的解释可能会和你的完全不同。

这与自下而上的架构方法形成了很大的反差。直观上来看,这种方法更接近实际操作,所以实际工作中,我看到看到许多组织都是采用这一种方法,架构的主要目标是“确保项目按照其应有的方式运行”。这种方法如果做得好的话,意味着有以下一些主题:

  • 以综合对齐的方式解决运营问题
  • 通常与PMO联系起来建立项目治理,以处理多项目管理的复杂性
  • 标准化涉及各个领域(业务、数据、应用、技术等)的架构模型、可交付物
  • 定义架构标准,并根据公司政策和方向声明建立标准库
  • 管理与标准库的合规性
  • 用影响分析和项目启动架构指导实施项目

其中许多主题与项目管理密切相关,这种方法可以减少范围的蔓延、减少预算和时间的超支,以及更高的项目可交付成果的接受/成功率。

上图是开篇讲义的右边部分图形,采用的是自下而上的方法来引入架构。最初的目标是适度的:开发一个标准库,与一组原则保持一致,并确保每个项目都得到一组与其目的相关的架构标准(标准的主题在EA能力构建其他部分会再做详细介绍)。随着架构稳固地嵌到项目/变更管理规程中,架构能力的影响也就一步一步的增强。通常,这意味着架构师要参与项目的优先级划分,帮助定义项目组合,并制定一套原则,这些原则用于制定有关变更的战略决策。从这个角度来看,原则经常被用作指导项目或指导有关技术和标准的决策等的依据。

05 自上而下还是自下而上?

其实,最终这两种方法涵盖了相似的主题。两者之间的主要区别在于工作方式:第一种方法从“顶层”开始为企业制定路线图,然后逐步向下发展;第二种方法从标准和合规性开始,慢慢地向上延伸到组织的战略层面。这两种方法都有各自的优点,可以找到许多例子来为其中一种或另一种进行论证。使用哪种方法取决于许多变量:复杂性、范围、规模、成熟度、正式程度、文化、历史等。

对于那些从架构开始,或者准备将其架构能力提升到下一个层次的组织来说,与其把“自上而下,自下而上的二分法”看作一个非此即彼的问题,不如把重点放在选择一个架构可以快速增加价值的主题上,然后从中着手。一旦确定了近期的主题,架构师应该与管理层合作,商定一组他们负责的KPI,这样整个组织都可以看到成功。

06 更多

我们必须承认一点,在EA的道路上,我们还是需要多开放吸收一下外部经验。以上内容最早并不是来自我个人的思考和践行,上面我讲的大部分内容都来自国外的一些最佳实践。以上内容来自《企业架构架构实践》,10月份线下补充课的学员如果读完上面的部分后想要了解剩下的11个主题,可以翻译一下我给大家发的这本电子书,也欢迎大家来我们的TOGAF线下补充课交流学习。

作者:周金根,一个在企业架构、业务分析、软件需求、敏捷研发、自我管理、创新思维等多个领域构建体系,并自在快乐、勇于践行的布道者。资深教练和培训讲师,致力于通过践行并持续完善IT帮体系方法,帮助客户激活面向未来的能力。

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